مرکز مقالات امام موسی کاظم (ع)

دانلود مقاله اصول سرپرستي با word


برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

دانلود مقاله اصول سرپرستي با word دارای 63 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد دانلود مقاله اصول سرپرستي با word کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي دانلود مقاله اصول سرپرستي با word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن دانلود مقاله اصول سرپرستي با word :

اصول سرپرستی

Principles of Administration

مقدمه:
در یك سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود تا او از نقاط ضعف و قوت عملكرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر كوششهایش بكار برد.
از طرفی سازمانها نیز نیاز به شناخت كارآئی كاركنان خود دارند تا براساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند.
ارزشیابی ابزاری است كه سازمانها و كاركنان را در تامین این نیاز ها كمك میكند حال چنانچه این ابزار به خوبی طراحی و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد ، وسلیه مناسب برای تشویق ، آموزش و بهسازی و بعضاً تنبیه كاركنان خواهد بود .
ازجمله مهمترین مسائل دربرنامه‌های ارزشیابی ،تعیین معیارهای شایستگی ومكانیزم سنجش آنهاست .
برای این منظور عمدتا معیارهای مختلفی در ارتباط با صفات افراد و فرآیند و نتایج كار ، تعیین و برای سنجش آنها نیز از مقیاسهای متعدد و متنوع استفاده شده است .
در طراحی نظام ارزشیابی حاضر ، با بررسی مفاهیم ارزشی ، اندیشه منطقی و بهره گیری از تجارب چند ساله ، دیدگاهی نو بدست آمده و برای تحقق آن با تكیه بر تكنیك‌های « مدیریت مبنی بر هدف » و « مقیاس رتبه‌ای ترسیمی » از روش « مدیریت عملكرد » استفاده شده است .
در این دیدگاه نظر نخست آن است كه شایستگی كاركنان ، در حاصل و نتیجه كار آنان مشهود متجلی است و موفقیت آنان در پایان كار ، حاكی از شایستگی آنان خواهد بود . ولی صرف این موفقیت ، تصویر كاملی از شایستگی را بدست نمی دهد و تمام شایستگی آنان را نمایان نمی‌سازد بلكه نحوه كسب موفقیت نیز درخور اهمیت است . بنابراین علاوه بر مسئله نیل به هدف و كسب موفقیت ، چگونگی این حركت و میزان تلاش و كوشش كارمند در طول اجرای فعالیتها ، توانائیها و نیز تصمیمات اخلاقی وی نیز مورد سنجش واقع می شود .
كارمند یك سازمان عضو جامعه بزرگتری ( جامعه ) است كه اعضاء آن تحت تاثیر فرهنگ و اعتقادات مخصوص آن جامعه قرار می‌گیرد . بنابراین چگونگی فرهنگ و معتقدات اجتماعی نیز بدون شك تاثیر قابل ملاحظه ای در طرز رفتار افراد و نیل به اهداف سازمانی را به همراه دارد.

تئوریهای ارزشیابی
تعاریف ارزشیابی :
تعریف های متعددی پیرامون ارزشیابی عملكرد كاركنان توسط نویسندگان مدیریت ارائه گردیده است ، كه به چندین نمونه ازآنها« دركتابهای مدیریت مذكور است» اشاره می گردد :
1 – ارزشیابی شایستگی عبارت است از سنجش منظم وسیستماتیك كار افراد دررابطه با نحوه انجام وظیفه آنها درمشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد وبهبود .
2 – فراگردارزشیابی عبارت است از یك سلسله اقدامات رسمی برای بررسی عملكردكاركنان در فاصله زمانی معین وشامل تمامی رفتارهای فرد درارتباط باكاركرد او درآن دوره زمانی می‌گردد .
3 – هرگونه اقداماتی كه به گردآوری ، نظارت ، مشاركت و ارائه وكاربرد اطلاعات موجود درمورد كاركنان با هدف افزایش كارآیی می انجامد ارزشیابی گفته می شود.
4 – منظورازتعیین شایستگی ارزیابی درجه كفایت ولیاقت كاركنان از لحاظ انجام وظایف مشاغل محوله وتقبل مسئولیت ها درسازمان است كه باید بطور عینی وسیستماتیك بعمل آید .
5- ارزشیابی عملكردمبتنی بركار همان گونه كه از عنوان موضوع برمی آید عبارتست از سنجش و اندازه گیری كار ونتیجه بدست آمده از كار با مقیاس وشاخصی كه بعنوان كمیت وكیفیت مورد نظر را با دقت وبه گونه ای عینی وبه دور از داوری های شخصی وملاكهای مبهم ارزشیابی بتوان اندازه گیری كرد .
وجوه مشترك دركلیه تعاریف فوق وسایر تعاریفی را كه در این جا ذكر نشده را می‌توان به گونه زیرخلاصه نمود :
ارزشیابی عبارت است از:
1 – سنجش واندازه گیری حاصل ازكار ونتایج حاصله
2 – ارزشیابی باید بصورت منظم وسیستماتیك انجام پذیرد
3 – ارزشیابی باید برای یك دوره زمانی مشخص صورت پذیرد
4 – ارزشیابی باید براساس وظائفی كه به هریك از كاركنان محول می شود انجام شود .
« ابراهام مازلو » معتقد است كه یك فرد عادی ( در فرهنگ غرب ) در كودكی تحت تاثیر نیازهای فیزیولوژیكی و ایمنی قرار میگیرد . در سنین اولیه زندگی نیاز به عشق و محبت در او ظاهر می‌شود ولی در سالهای بعد و در دوران رشد شخصیت ، بتدریج نیازهای قدر و منزلت و خودیابی بر رفتار او حاكم می شود.
به اعتقاد وی ، هركوششی كه باعث وقفه و مانع سیر تكامل رشد روانی به ترتیب مذكور شود برای فرد زیان آور است . در جامعه امروز سازمانها بدون توجه به نیازهای كاركنان خود افراد می‌خواهند كه همه وقت و انرژی خود را صرف ازدیاد تولید و ارائه خدمات و افزایش بهره وری كنند كه این امر باعث عدم ارضاء نیازهای خودیابی كه لازمه رشد شخصیتی آنان است میگردد كه نتیجه نهائی آن كاهش كارآئی سازمان و اثربخشی اهداف سازمانی را بدنبال خواهد داشت .
بنابراین توجه مدیران به نیازهای مختلف افراد تحت سرپرستی و ارضاء نیازهای مختلف آنان باعث ایجاد انگیزه و افزایش كارآئی وبهره وری آنان در انجام وظایف شغلی و در نهایت افزایش بهره وری سازمان و به دنبال آن در نیل اهداف سازمان را تسهیل می نماید.
انگیزش : بین آنچه كه انسان انتظار دارد و آنچه بدست می آورد ، تفاوت و فاصله وجود دارد لذا برای از بین بردن یا كاهش این اختلالات و فاصله ، انسان به انجام عمل معین یا رفتار خاص ( انگیزش ) دست می زند . برای توضیح این مطلب ، مفاهیمی همچون پاداش ، هزینه ، نتیجه و سطح مقایسه تعریف می شود.
پاداش ( Reward) : كوششی را كه یك فرد برای رفع نیازها و ارضاء خاطر خود انجام میدهد به پاداش گویند. شخصی كه بدین ترتیب نیاز او ارضاء شده و رضایت خاطری بدست آورده است پاداش گرفته و لیكن پاداش صرفاً به پول و مزایای مادی اطلاق نمی شود.
هزینه ( Cast) : هزینه عبارت از گذشت و محرومیتی كه در نتیجه انجام فعالیت معینی ، برای شخصی كه آن فعالیت را انجام داده است حاصل می شود ( مانند خستگی و نگرانی )
نتیجه : به تفاضل هزینه ها از پاداشهای حاصل از عمل معینی نتیجه گفته می شود.
اگر نتیجه مثبت باشد آن عمل متضمن فایده و چنانچه نتیجه منفی باشد متضمن ضرر و زیان است
سطح مقایسه : نتیجه همیشه از حداقل مورد انتظار كه همان سطح مقایسه است باید بیشتر باشد تا منجر به عمل خاصی شود.
البته به غیرازعوامل صدرالذكر ، عوامل دیگری نیز مانند عوامل فرهنگی ( سنن و عادات دیرینه ) عقاید مربوط به حرفه و شغل ، عادات انجام كار ، آداب و سنن اجتماعی و هنجارهای آن در طرز رفتار اداری فرد موثر می باشند.
كاربرد نتایج ارزشیابی : موضوع بند 4 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورایعالی اداری به منظور اعمال ضابطه شایستگی در تصمیمات اداری و وضعیت خدمتی كاركنان ، از نتایج ارزشیابی سالانه به طور وسیع در موارد زیر استفاده می شود.
– 1تشخیص خدمت برجسته : ( موضوع بند ه‍ تبصره 4 ماده 3 قانون نظام هماهنگ )
الف : تشخیص از طریق ارزشیابی
ب : تشخیص از طریق بروز لیاقتهای ویژه
– 2انتصاب به پستهای مدیریت و سرپرستی : دستگاهها مكلفند در انتصاب كاركنان خود پستهای مدیریت و سرپرستی به امتیاز ارزشیابی كه حداقل 27 امتیاز است دقت وتوجه نمایند. و میانگین امتیازات ارزشیابی سه دوره آخر ارزشیابی اینگونه كاركنان نباید از 25 كمتر باشد.
– 3ارتقاءگروه : به موجب ماده 2 آئین نامه تغییر گروه مستخدمین رسمی و ثابت موضوع تبصره‌های یك و پنج ماده 3 قانون نظام هماهنگ و تبصره 3 ماده مذكور
– 4تعیین نیازهای آموزشی و بهسازی كاركنان : آموزش شغلی ، آموزش اصول سرپرستی و مدیریت ، اموزش معارف اسلامی ، كارآموزی ، آموزشهای بلند مدت
– 5تغییر شغل كاركنانی كه در سه دوره متوالی حدنصاب مقرر در ارزشیابی سالانه (17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزشیابی ) را كسب ننمایند شغل دیگری متناسب با استعدادها و توانائیهای آنان ، بدون تغییر گروه ، ارجاع میشود.
– 6افزایش فوق العاده شغل برجستگی در اجرای بند 5 مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72 شورایعالی اداری و مصوبه شورای حقوق و دستمزد ، ( 20 درصد و 10 درصد )
– 7تعیین ضریب افزایش سنواتی ، مطابق بخشنامه شماره 5413/ د مورخ 13/9/73 هیات وزیران
– 8كاهش فوق العاده شغل
– 9پرداخت پاداش شایستگی
– 10اخراج
– 11تعیین مسیر ارتقاء شغلی ( كارشناس ارشد ، خبره و عالی)
– 12ضوابط همترازی ( ماده 8 ) قانون ( ن ه‍ پ ك)
– 13طرح ارزیابی مشاغل تحقیقی و تخصصی
معیارهای ارزشیابی :
– 1عوامل عملكردی ( وظایف عمده و ابعاد مهم شغل و فعالیتها و طرحهائی كه توسط كارمند در طول یك دوره ارزشیابی انجام میگیرد.
تعداد عوامل عملكری در مشاغل مختلف معمولاً بین 3 تا 8 عامل است .
– 2عوامل فرآیندی : عبارت است از معیارهائی كه میزان و كیفیت تلاش و توان كارمند و یا بطور كلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در رسیدن به اهداف شغلی و رعایت موازین اسلامی نشان میدهد.

عوامل فرآیندی شامل :
الف: معیارهای رفتار شغلی
ب: معیار رفتار اخلاقی
عوامل فرآیندی فرمهای ارزشیابی متصدیان مشاغل عمومی در چهار سطح سازمانی مدیران ، سرپرستان ، كارشناسان و كاركنان انجام میگیرد.
الف : معیارهای رفتار شغلی كاركنان
رعایت مقررات و انظباط اداری
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همكاران
پشتكار و جدیت در كار
كوشش در فراگیری مهارتهای شغلی
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذیری
خودجوشی
ب: معیار رفتار اخلاقی :
رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی
عوامل عملكردی عبارت است از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل و یا فعالیتها و طرحهایی كه كارمند در طول دوره ارزشیابی انجام آنها را برعهده دارد این عوامل ناظر برنتایج كار بوده و بخشهای مهم و زمینه های كلیدی شغل را شامل می شوند از این رو وظایف جزئی و عرعی مورد سنجش قرار نمی گیرد.
همانگونه كه قبلاً گفته شد تعداد عوامل عملكردی در مشاغل مختلف معمولا بین 3 تا 10 عامل است در طرح ارزشیابی برای متصدیان مشاغل عمومی چهار عامل در نظر گرفته شده است و برای متصدیان مشاغل اختصاصی با توجه به ماهیت مشاغل آنها تعداد عوامل عملكردی می تواند حداقل 4 تا 10 عامل تعیین نمود .
به منظور آگاه ساختن كارمند از شرایطی كه كار از لحاظ كمی و كیفی در حد قابل قبول یا استاندارد انجام می شود و نیز ایجاد مبنائی دقیق برای سنجش عوامل و تعیین میزان موفقیت كارمند در انجام وظایف و نیل به اهداف شغلی ، حدود و انتظار یا استانداردهای عملكرد یا حدود انتظار برای هر عامل تعیین می شود.
هرچه تعداد استانداردهای عملكرد بیشتر باشد ویژگیهای جنبه های بیشتری از عمكرد مورد بررسی و سنجش قرار خواهند گرفت در صورت وجود استاندارد برای شغل سرپرست می تواند از آن بعنوان ملاك تعیین حد قابل قبول كار ، با توجه به شرایط خاص كار و مقتضیات واحد مربوط استفاده كند.
عوامل فرآیندی :
عبارت است از معیارهائی كه میزان و كیفیت تلاش و توان كارمند و یا بطور كلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی و رعایت موازین اخلاقی و اسلامی نشان میدهد . عوامل فرآیندی ممكن است عیناً در شرح وظایف كارمند منعكس نباشد ولی وجود آنها دسترسی به اهداف شغلی را تسهیل و یا كیفیت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرآیندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است .
الف –معیارهای رفتار شغلی :
هفت عامل برای ارزشیابی رفتار شغلی متصدیان شاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است و به منظور ایجاد هماهنگی در برداشت مدیران و سرپرستان از عوامل مزبور ونیز سنجش دقیق آنها مصادیقی برای هر یك از عوامل ذكر شده است معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل عمومی در فرمهای 3 گانه مدیران ، سرپرستان ، كارشناسان و كاركنان درج شده است .
تهیه و تدوین معیارهای رفتار شغلی متصدیان مشاغل اختصاصی بر عهده واحد ارزشیابی دستگاه می باشد.
ب : معیارهای رفتار اخلاقی :
معیار رفتار اخلاقی در این طرح ( رعایت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامی است كه در كلیه فرمهای ارزشیابی ، اعم از فرمهای متصدیان مشاغل عمومی و اختصاصی در نظر گرفته شده است. ذیلاً به عوامل فرآیندی كارشناسان و كاركنان اشاره می شود.

عوامل فرآیندی كارشناسان براساس طرح جدید :
الف : توسعه فردی شامل :
1 – فعالیتهای آموزشی
2 – انتقال دانش و مهارتهای شغلی خود به دیگران
3 – بكارگیری روشهای جدید فن آوری اطلاعات در انجام وظایف سازمانی
ب : رفتار
1 – پایبندی به ارزشهای دینی و انظباط اداری
2 – رفتار و برخورد مناسب با همكاران
3 – رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع
ج : پیشنهادها
سطح ملی
سطح دستگاه
سطح واحد
عوامل فرآیندی كاركنان:
الف : رفتار شغلی
رعایت مقررات و انظباط اداری
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همكاران
پشتكار و جدیت در كار
كوشش در فراگیری مهارتهای شغلی
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذیری
خودجوشی
ب : رفتار اخلاقی
رعایت شعائر ، اخلاقی و رفتار اسلامی
فرمهای ارزشیابی :
به منظور ارزشیابی عملكرد متصدیان مشاغل عمومی و اختصاص در سطوح مختلف سازمانی سه نمونه فرم تحت عناوین فرم‌های ارزشیابی مدیران ، فرم ارزشیابی كارشناسان و فرم ارزشیابی كاركنان مربوط به هر یك از سطوح مختلف تهیه شده است .
ازفرم ارزشیابی مدیران جهت ارزشیابی مدیران مشمول طرح ارزیابی مشاغل مدیران استفاده می گردد.
از فرم ارزشیابی كارشناسان جهت ارزشیابی ، رئیس اداره ، گروه و قسمت و كلیه كارشناسان رسته های شغلی مختلف و سرپرستان شامل معاون فرماندار و بخشداران مورد استفاده قرار میگیرد.
اهداف ارزشیابی :
صاحب نظران و نظریه پردازان علم مدیریت هدف از انجام ارزشیابی ها را مانند دیگروظایف مدیریت ، اثر بخشی و افزایش كارایی بهتر مدیریت وسرپرستی كاركنان می دانند .
امروزه در مورد اهداف ارزشیابی اتفاق نظر وجود دارد وبه نظر نمی رسد این اهداف درطول زمان دستخوش تغییرات قرار گرفته باشد .
بطوركلی می توان هدف ها ومنظورهای انجام ارزشیابی را به شرح زیر برشمرد :
1 – ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه كارها واقدامات انجام شده
2 – ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات است
3 – ارزشیابی به منظور ایجاد سیستم صحیح برنامه ریزی پرسنلی است
4 – ارزشیابی به منظور شناخت واقعی توانایی كاركنان ومشخص شدن معیارهایی جهت برنامه ریزی درجابجایی افقی وعمودی كاركنان سازمان است .
5 – ارزشیابی به منظور برقراری روش صحیح درامر واگذاری مزایا وامتیازات انجام می شود .
6 – ارزشیابی به منظور علاقمند كردن كاركنان ساعی بكار ، از طریق ایجاد یك نظام تشویق و تنبه منطقی
7 – ارزشیابی بمنظور تشخیص كمبودها ، برآورداحتیاجات آموزشی وپرورشی كاركنان صورت میگرد.
8 – ارزشیابی بمنظور ایجادیك سابقه خدمتی كتبی درباره عملكرد كاركنان
9 – ارزشیابی بمنظور شناخت عملكرد خودوكسب اطلاعات لازم درمورد كاركردكاركنان برای خود آنها
10 – ارزشیابی به منظور بهبود كارایی بالا و بهره وری درسازمان صورت میگیرد.
دركتاب مدیریت حقوق ودستمزد ،كلیه اهداف ذكر شده فوق در مورد ارزشیابی رابه صورت ذیل دسته بندی نموده است .
1 – اهداف اداری :درپیش گرفتن روش منظم جهت تعیین جابجائی های ارتقایی وافزایش حقوق و غیره
2 – اهداف اطلاعاتی :تهیه اطلاعات برای مدیریت درمورد عملكردزیردستان وبرای فرد درموردتوانائی ها ونارسایی های وی
3 – اهداف انگیزشی :برقراری تجربه وموقعیت آموزشی برای زیر دستان وایجاد انگیزه برای پیشرفت آنان همچنین بعضی از صاحبنظران مدیریت ، هدف های ارزشیابی راتحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می كنند .
الف : حفظ ونگهداری توان موجود كاركنان ومدیران
ب : تشخیص ورفع نارسایی هایی كه ممكن است از كمبود آگاهی وتوانایی كاركنان یا كمبود علاقه وانگیزه كار درآنها باشد .
ج : آموزش وبهسازی
نظریه های ارزشیابی ( ارزیابی )
درمورد نحوه ارزیابی ،نظرات گوناگونی مطرح شده است كه می توان آنها را تحت دو نظریه كلی عنوان نمود .
نظریه اول: طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی كار ، اندازه گیری دقیق سیستم كار می باشد كه در شغل مربوطه انجام می پذیرد به اعتبار این نظریه معیاركاملاً عینی می تواند عملكردكاركنان رادقیقاً سنجیده ،میزان استحقاق كاركنان رادرمقایسه با یكدیگر مشخص نماید بعبارت دیگر سنجش واندازه گیری كار و نتیجه بدست آمده از آن یا مقیاس وشاخصی كه بتوان كمیت وكیفیت مورد نظر را با دقت به گونه ای عینی وبه دوراز داوریهای شخصی وملاكهای مبهم ارزشیابی اندازگیری كرده نمودار زیرتصویری از این طرزتفكر را نشان می دهد .

اندازه گیری و سنجش دقیق
كار انجام شده
تشویق ،تنبیه ، ترفیع، تنزل دریافت
عدم دریافت ، باقی ماندن رهاشدن
نظریه دوم: به استناد این نظریه به علت جمعی بودن انجام بسیاری از كارها ارزیابی عملكرد افراد به صورت انفرادی دشوار وبعضی موارد حتی غیرممكن است از طرف دیگر نتیجه خیلی ازكارها آنچنان غیرملموس است كه نمی توان آنرا اندازه گیری نموداینگونه نظریه پردازان ارزیابی مشخصات كاركنان را به اندازه گیری محصول كار آنها ترجیح می دهند .
بنابراین كافیست صفات وویژگیهای اشخاص راشناخت وبرمبنای آن ارزش كار آنها رامشخص كرد.
خلاصه طرح ارزشیابی وچرخه مستمر آن :

«گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره »
برنامه ریزی عملكرد، تعیین وظایف یا ابعاد
مهم شغل یا طرحها وتدوین حدود وانتظار با
استانداردهای عملكرد
« بررسی طی دوره »
بررسی مستمر وكوشش ونحوه انجام
وظایف كارمند ، تشخیص و ثبت نقاط قوت
و ضعف ، ارشاد و راهنمائی و ارائه تدابیر
لازم جهت اصلاح بهبود عملكرد
« گفتگو یا مصاحبه پایان دوره »
آگاه نمودن كارمند ازنتیجه ارزشیابی
بحث و بررسی درزمینه نقـاط قوت و
ضعف عملكرد ارائه راهنمائی و
هدایتهای شغلی در جهت بهسازی وی
«سنجش عملكرد »
ارزشیابی عملكرد براساس اطلاعات جمع آوری شده درطول دوره درمقایسه باحدود انتظار یا استانداردهای عملكرد
ویژگیهای طرح ارزشیابی :
– 1ارزشیابی فعالیتی است كه بصورت مستمر انجام می شود بدین معنا كه عملكرد كارمند درطول دوره یكساله مورد بررسی قرار
می گیرد ازاین رو برخلاف برخی ازنظامهای ارزشیابی كه اظهارنظر وارزشیابی دریك مقطع زمانی خاص انجام می‌گیرد دراین طرح قضاوت درباره عملكرد كارمند درطول دوره ودروضعیتهای مختلف فعالیتهای شغلی ورفتارهای سازمانی كارمند به عمل می آید كه مزیت آن كاهش خطاهای رایج درارزشیابی رابدنبال خواهد داشت ضمن اینكه ارزشیابی براساس اطلاعات موثق و مستند انجام می گیرد وتدابیری كه سرپرست درطول دوره جهت بهبود واصلاح عملكرد ضعیف كارمند به كار می‌برد شانس موفقیت كارمند را درانجام وظایف ونیل به اهداف شغلی بیشتر میكند .
– 2كاركنان درفرآیند ارزشیابی یعنی درتعیین معیارهاوتدوین استانداردهاوسنجش عملكرد مشاركت داشته و بتوانند اظهار نظر نمایند و نسبت به مسائل ارزشیابی ونظر سرپرست نسبت به خود آگاه شوند مشاركت سرپرستان وكاركنان درتدوین برنامه عملكرد ، سازمانها رابه سوی برنامه ریزی هدایت و از اتلاف وقت وانرژی جلوگیری ومبنای اصولی ارزشیابی رافراهم می‌كند .
– 3عملكرد كارمندونتیجه كار اواز لحاظ ارزشیابی اهمیت بسیار درعین حال میزان تلاش و كوشش توان ورعایت موازین شرعی ، اسلامی ، اخلاقی نیزجایگاه درخور توجه درطرح ارزشیابی دارند .
تاكید برعملكرد واستفاده از معیارهای مبتنی برشغل موجب می شود كه حتی المقدور از سنجش ویژگیهای شخصیتی پرهیز گردد ونتایج ارزشیابی واقعی و از ذهنیت گرایی دور شود .
– 4مصاحبه میان سرپرستان وكارمندان باعث بوجود آمدن آگاهی وشناخت این دو از دیدگاههای یكدیگر ، شناخت تنگناها ونارسائیها و ابزار مشاركت كارمندان خواهد بود همچنین از مقاومت و تلقی منفی كاركنان نسبت به فرآیند ارزشیابی كاسته وبه احترام ودرك متقابل سرپرستان و كارمندان یاری می رساند .
– 5 دربرقراری نظام ارزشیابی ، سیاست عدم تمركز رعایت می شود یعنی ضمن ارائه چهارچوب واصول كلی ، اختیار تدوین معیارهاوعوامل ارزشیابی مربوط به بخش قابل ملاحظه ای ازمتصدیان مشاغل به عهده سرپرستان و كاركنان خواهد بود.

مراحل ارزشیابی :
– 1گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره :
دراین مرحله ، سرپرست كارمند جلسه مصاحبه‌ای درروزهای نخستین دوره ارزشیابی اوایل فروردین ماه با كارمند تشكیل ودرمورد كارهایی كه براساس شرح وظایف شغلی برعهده كارمنداست ودرطول یكسال ( دوره ) باید انجام شود ، برنامه ریزی لازم بعمل می آید .
دراین جلسه ، علاوه برتعیین وظایف یا ابعاد مهم شغل یا طرحها وبرنامه هایی كه كارمند بعهده دارد ، استانداردهایا حدود انتظار ازعملكرد وی نیز مشخص می شود . به گونه ای كه درپایان این جلسه كارمند بصورت روشن وواضح از وظایفی كه قرار است درطول دوره نسبت به انجام آنها اقدام نماید ونیزنحوه انجام آنها وحدود انتظار سرپرست از وی آگاهی می یابد .
توافق حاصل فی مابین كارمند وسرپرست نسبت به موارد فوق بصورت كتبی درفرم ارزشیابی درج می گردد :
– 2بررسی طول دوره :
دراین مرحله ، سرپرست ، به منظور آگاهی از كیفیت ، میزان تلاش وكوشش كارمند درانجام وظایف محوله ونیل به اهداف شغلی ،عملكرد وی را به صورت مستمر ودقت لازم مورد بررسی قرارمی دهد ونقاط ضعف وقوت آن راثبت وحسب مورد ، تدابیر وبازخوردهای لازم راجهت تقویت عملكرد وی اقدامات لازم برای اصلاح وبهبود عملكرد ضعیف كارمند به عمل می آورد .
– 3سنجش
دراین مرحله ، سرپرست با توجه به اطلاعات حاصل ازدوره ارزشیابی ومقایسه كار كارمند با استانداردها و یا حدود انتظار ومشاوره با افرادی كه به نحوی با كـارمند ارتباط كـاری دارند ،نسبت به ارزشیابی وی اقدام می كند .
– 4گفتگو یا مصاحبه پایان دوره :
پس از تكمیل فرم ، سرپرست با كارمند جلسه ای را تشكیل می دهد . دراین جلسه عملكرد كارمند درطول دوره ارزشیابی مورد بحث وبررسی قرار گرفته ، نقاط قوت ضعف آن مشخص وكارمند ازنتیجه ارزشیابی خود آگاه می شود . درصورت لزوم با توجه به توضیحات واستدلالهای كارمند ، امتیاز ارزشیابی تعدیل ونهایتاً راهنماییها وهدایتهای شغلی ضروری از سوی سرپرست نسبت به كارمند به عمل خواهد آمد .
اصول سرپرستی (فـروش )
هر سازمانی برای رسیدن به اهدافی فعالیت می كند. مهمترین هدف یك سازمان یا شركت ارائه كار یا خدمات است. و باید كالاها، تولید یا خدمات را طوری ارائه دهد كه برای مصرف كنندگان مقبول افتد. فروش با فنون متاقعد كردن طرف مقابل یا به اصطلاح عام با مشتری مرتبط است. مسلماً با خواندن كتاب درباره روشهای فورش می توان آنها را آموخت و به كار گرفت. ما به بررسی مسایل خواضی كه مبتلا به فروشندگی ایرانی است پرداخته ایم. شاهد مثالهای زیر نمایانگر این دو نكته اساسی است كه اولاً (فروش مثل هر مهارت دیگر یك تخصص است و باید با آموزش و تمرین آموخته شود، باوری كه در یارن ضعیف است. دوم اینكه مواردی پیش می آید كه در آنها روشهای گفته شده در كتابها كارائی ندارند و مستلزم ابتكار و نو آوری هستند. تجربیات ما نشانگر انعطاف پذیری شرایط فروش و حضور مشكلات خاص در موقعیت اجتماعی ما می باشد.
احترام به مشتری از نكات كلیدی فروش است
یكی از فعالیتهای عمده شركت ما، تولید یكنوع وسیله الكتریكی است. از آنجا كه این وسیله بطور سفارشی برای مشتریان ما تولید می شود، لذا ضروری است كه اكثر خریداران، قبل از خرید، یكبار از محل كارخانه ما بازدیدد كنند و امكانات و توانائیهای شركت ما را بررسی نمایند.
از جمله مشكلات ما برای فروش اینگونه محصولات، وجود شركتی رقیب بود. این شركت 15 سال بیشتر از ما سابقه فعالیت داشت و با امكانات خاص آنموقع، موفق به دریافت مقادیر زیادی ارز، با نرخ بسیار ارزان جهت خرید ماشین آلات و تجهیزات خود شده بود و با سرماه ای اندك امكانات فوق العاده زیادی فراهم آورده بود.
اگر ما تصمیم می گرفتیم ماشین آلات و ابزار مورد نیاز خود را ، معادل كارخانه آنها تهیه كنیم علاوه بر اینكه چنین سرمایه ای در اختیار نداشتیم، تهیه آن میزان سرمایه گذاری، عملاً امكان رقابت را از ما می گرفت؛ زیرا باید ارز به نرخ حدوداً یكصد برابر آنها تهیه می كردیم و در نتیجه، قیمت تمام شده محصولات ما حداقل 20 تا 50 برابر قیمت تمام شده آنها می گشت. بنابر این امكان رسیدن به آنها برای ما به هیچ وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجیه اقتصادی داشت. اما ما معتقد بودیم و ایمان داشتیم كه توان فنی و تخصصی ما، اگر از آها بیشتر نباشد، حداقل كمتر از آنها نیست.
مدتها در این فكر بودم كه چگونه بر این مشكل فائق آیم و مشتریان را متقاعد به خرید از شركت خودمان بكنم. در همین خلال، ظرف مدت یكماه، دو مشتری بزرگ دولتی كه هم از كارخانه آنها و هم از كارخانه ما بازدید كرده بودند شركت ما را بعنوان تامین كننده كالا تایید نمودند. فرصت خوبی بود كه از دیدگاه مشترین توانمندیهای خودمان را بفهمم و همچنین، ضعفهای موجود را تا نسبت به رفع نقایص و تقویت توانمندیها اقدام نمایم. هر دو مشتری بر روی دو نكته تاكید داشتند كه شاید از نظر من در نگاه اول مهم جلوه نمی كرد، اما بعدها تاكید فراوان بر روی همین دو نكته باعث گردید كه تعداد بسیار زیاد و غیر قابل تصوری از مشتریان را به خود جذب كنیم. آن دو نكته به قول مشتریان به شرح ذیل بود:
الف: در مواردی كه نقصی بر روی دستگاه شما مشاهده می كنیم و آن را متذكر می شویم شما ضمن احترام به نظرات ما آن را یادداشت می كنید. در صورتی كه در شركت رقیب نه تنها تذكر ما را نمی پذیرند بلكه با ما بحث هم می كنند تا شاید ما را متقاعد سازند كه در اشتباهیم.
ب: مدیرعامل شركت شما را براحتی ملاقات می كنیم و با او مستقیما وارد مذاكره می شویم و با او غذا می خوریم، در صورتی كه در شركت دیگر به دلیل بزرگی از ابتدا تا انتها تنها با یكی از فروشندگان در تماس هستیم و اگر قرار باشد غذایی بخوریم تنها با همان فروشنده یا حداكثر با مدیرفروش غذا می خوریم.
بعد از آن قرار بر این گذاشتیم كه اگر بنابر بازدید مشتری از كارخانه و صرف غذا در محل كارخانه باشد حتما غذا را با آنها بخورم و در ضمن متوجه شدم كه مشتری بر روی یك نكته اساسی تاكید دارد و آن احترام و اهمیت به نظراتشان است.
2-2- دادن اطلاعات تخصصی به مشتری الزامی نیست
همزمان با تصدی شغل مدیرعاملی برخی از فروشهای شركت را نیز خودم اداره می كردم تمامی مراحل فروش را از ابتدا تا انتها انجام می دادم و معتقد بودم با این كار علاوه بر اطلاع از موانع و مشكلات فروش و كسب نقطه نظرهای مشتریان باعث ایجاد انگیزه در دیگر فروشندگان نیز می‌شوم هیچگاه فروشندگان نمی توانستند در مقابل من بگویند، فروش دستگاه مشكل دارد یا قیمت دستگاه گران است؛ جملاتی كه همواره فروشندگان و یا مدیرفروش به مدیرعامل تحویل می دهند.
در یكی از این پروژه های فروش كه مبلغ فروش بسیار قابل توجه نیز بود دستگاه بسیار خوبی را با كیفیت عالی به مشتری عرضه كردم علی رغم تشكیل جلسات متعدد با مشتری و توضیحات فراوان در مورد دستگاه متاسفانه مشتری نه تنها به اطلاعات ذیقیمت و پیشنهاد عالی و استثنایی من توجهی نكرد بلكه با كمال شگفتی در نهایت تعداد زیادی دستگاه با كیفیت و مشخصات فنی بسیار ضعیف، از شركت دیگری خریداری نمود. این مطلب مدتها ذهن من را به خود مشغول كرده بود. پس از اتمام خرید مشتری از شركتی دیگر موضوع را تعقیب كردم تا علت را بیابم و بتوانم نقصیه را جبران كنم. سرانجام پاسخ سوال خود را دریافتم. پس از مدتها خریدار علت را برایم چنین توصیف كرد:
«توضیحات فنی زیادی دادی و من واقعا متوجه شدم كه اطلاعاتم در این زمینه ضعیف است. نگران شدم كه نكند در خرید كلاه به سرم برود لذا از شركت دیگری خرید كردم.»
بعدها این تجربه برایم مفید واقع شد و متوجه شدم كه برای فروش نیازی به این نیست كه مشتری را متوجه كنم سواد من از او بیشتر است و اطلاعات بیشتری دارم تنها كافی است در حد دانش مشتری اطلاعات فنی در اختیارش قرار دهم به طوری كه مشتری همواره احساس كند معلوماتش از من بیشتر است. با دادن اطلاعات زیاد فنی ممكمن است به مشتری احساس حقارت دست دهد و این امر خود باعث انصراف خریدار شود.
3-2- باید ریشه داشت، ساقه قطور كافی نیست
پنجره پشت اتاقم مشرف به خیابانی است كه در آن چند درخت چنار بسیار تنومند، با شاخ و برگهای فراوان، همیشه توجه مرا به خود جلب می كند. هر زمان كه به آنها نگاه می كنیم جملات یكی از دوستانم را به خاطر می آروم كه «درختان عظیم و تنومند، به منزله شركتهای بزرگ و قوی هستند آنچه كه آنها را برافراشته نگاه می دارد، ریشه هایشان است كه هر كدام از آنها تنها ملكول آب جذب می كنند و همین ملكول هایند كه درخت را زنده نگه می دارند.
مشتریان كوچك نیز، همانند ریشه های درخت، مولكول به مولكول، برای شركت سود آوری دارند و نهایتاً شركت را زنده نگه می دارند. دی نیمه دوم سال 1376 بحران اقتصادی شدیدی بر شركت حاكم گردید و دلیل آن نیز ، بر گزاری انتخابات ریاست جمهوری و به روی كار آمدن رئیس جمهور و وزرای جدید بود. در نتیجه، تغییرات فراوانی در سطوح مدیریتی سازمانهای دولتی به وجود آمد.
مدیران جدید از تصمیم گیری احتراز می نمودند و مدیران قبلی، چون در خطر تغییر بودند، از تصمیم گیریهای اساسی و از جمله، خرید نیز، خودداری می كردند. در این تنگنا، آنچه كه ما را نجات داد، خریدهای مشتریان قدیمی و كوچك بخش خصوصی بود كه فارغ از قیل و قال سازمانهای دولتی، به خرید از ما ادامه می دادند و یكبار دیگر نقش ارزنده آنها را بطور جدی تجربه نمودم.در تاكید این مطلب، به یاد دارم كه یكی از شركهایی كه در صنف ما فعالیت چندانی نداشت، یكباره شروع به سرمایه گذاری و راه اندازی خط تولید محصولاتی مشابه تولیدات ما را نمود. علت را از مدیر مربوط سئوال كردم. گفت، «یكی از سزمانهای دولتی، سفارش تولید بیش از هزار دستگاه را به ما داده است»(كل تولید این دستگاه توسط سایر شركتها در سال قبل حدوداً 5000 دستگاه بود) از او سئوال كردم آیا مشتری دیگری دارد، گفت تا این مشتریان بزرگ هستند نیاز به تك فروشی نیست. بعد از دو سال متوجه شدم كه این شركت در حال فروش تجهیزات خط تولید خود می باشد؛ زیرا مشتری بزرگ دولتی خرید خود را انجام داده بود و دیگر نیازی به دستگاه نداشت. ایشان در طول یكسال، هیچگونه بازاریابی برای فروش محصول خود نكرده بود و به امید مشترین بزرگ دیگری بود و نهایتاً موفق به چنین فروشی نگریده بود. اكنون تمامی ریشه هایی كه می توانست ایجاد كند، تبدیل به ساقه قطوری كرده بود كه آن هم به یكباره قطع شده، و حیات شركت خود را از دست داده بود. بیاد داشته باشید كه در فروش باید ریشه ایجاد نمایید و ریشه ها هستند كه درخت تنومند شما را زنده نگه می دارند.
4-2- شكستن قولی كه به مشتری داده بودیم.
همه تجربیات ما الزاماً مثبت نبوده اند، چه بسا تجربیات تلخی هم داشته ایم. باید اضافه كنم كه از این تجربیات هم، در سها آموخته ایم. اینك یكی از تجربیات آموزنده خود را شرح می دهم:
در شركت ¬یك دستگاه مارك A داشتیم و یك مشتری، قول خرید این دستگاه را، با پرداخت چك بیست روزه به ما داده بود. یك روز قبل از اینكه دستگاه را به مشتری تحویل دهیم، مشتری دیگری پیدا شد و فروشنده ای آنرا به قیمتی بالاتر و نقدی فروخت. نمی دانستیم به مشتری قبلی چه جوابی بدهیم. جلسه ای تشكیل دادم.
پس از بحثها، همه به این نتیجه رسیدیم كه كار خوبی نكرده ایم، به هر حال در مقابل كاری انجام شده قرار گرفته بودیم و می بایست تصمیم گرفت كه چه كار كنیم. روشی اتخاذ كردیم كه فكر می كردیم موثر خواهد افتاد؛ اما مدیر فروش ما كه فردی بسیار با هوش و با تجربه است، گفت محال است این مشتری از ما خرید كند چون كه ما بدقولی كرده ایم. روز بعد تصمیم خود را به آزمایش گذاشتیم.
یكی از اعضاء هیات مدیره همراه فروشنده ای پیش مشتری رفتند و واقعیت را بدینصورت به او گفتند:
«فروشنده ای در شركت، بدون اطلاع ما دستگاه مورد نظر شما را فروخته است. ما از این بابت متاسفیم و حاضریم آنرا جبران كنیم، ما یك دستگاه مارك با همان ظرفیت، به مدت 4 ماه پیش شما به امانت می گذاریم. اگر پس از این مدت از دستگاه راضی بودید، آن را بخرید و اگرنه، آنرا برگردانید و اگر در این مدت تونستیم دستگاه مورد نظر شما را وارد كنیم، یك دستگاه را به شما می دهیم، و اگر نتوانستیم، شما می توانید از جای دیگر خرید بفرمایید. مشتری از پیمان شكنی ما آنقدر عصبانی بود كه حتی حاضر نبود هیچ دستگاهی را از ما به هر مدتی به طور امانی و مجانی بپذیرد، تا چه رسد به این كه از ما خرید بكند. تجربه تلخی بود، اعتماد مشتری را نسبت به خودمان از دست دادیم، و ضررهای ناشی از آن را شاید نتوانیم به این زودیها جبران كنیم. به فروشندگان یاد آور شدم كه (اعتبار بیش از پول ارزش دارد و هیچ كس حق ندارد در تحت هیچ شرایطی، دروغ بگوید یا زیر قولش بزند.)
5-2 فروش چه زمانی تمام و كامل می شود؟

در یكی از كلاسهای فروش كه برای فروشندگان شركت ترتیب داده بودیم، روزی این سئوال را مطرح كردیم:
چه موقعی احساس می كنید كه فروش تمام و كامل شده است و یا به اصطلاح فروش بسته شده است. جوابهای گوناون با دلایل خاص داده شد كه قابل توجه است.
– موقعی كه مشتری راجه به مسائل خصوصی خودش با من صحبت می كند، احساس می كنم كه فروش حتمی است؛ زیرا مشترین فقط موقعی راجع به مسائل خصوصی خودش صحبت می كند كه بمن اعتماد پیدا كرده باشد. اگر اعتماد پیدا كرد، حتماً می خرد.
– من نمی توانم درست حدس بزنم كه مشتری بمن اعتماد كرده است یا نه لذا وقتی كه قرار داد را امضا كرد فروش را حتمی و تمام شده می دانم.
– برای من امضای مشتری كافی نیست. باید چك خرید را بدهد چون ممكن است امضا كند و باز هم خرید نكند.
– دریافت چك از مشرتی اگر چه بسته شدن فور شتلقی می شود، اما من تا پورسانت خدم را از شركت نگیرم و پول دست خودم نیاید، فروش را تمام شده نمی دانم.
فروشنده ای كه قویترین فروشنده شركت و با تجربه ترین آنها بود جوابی داد كه پس از تجزیه و تحلیل، مورد قبول همه واقع شد. او گفت : وقتی كه دستاگه را فروختم؛ چك را گرفتم، دستگاه را تحویل دادم، دستگاه نصب شد و سه یا چهار ماه، دستگاه بدون اشكال كار كرد و موقعی كه به مشتری سرزدم و او گفت كه ازدستگاه راضی است، آنوقت احساس می كنم كه آن فروش تمام شده است (حتی اگر دیان مدت شركت پور سانت مرا هم پرداخت نكرده باشد) زیرا فروش، فقط دادن جنس و گرفتن پول نیست، بلكه جلب رضایت كسی است كه به جنس نیاز داشته است».
همه حضار در جلسه قبول كردند كه این مهم ترین معیاری است كه فروش را تمام شده و كامل می سازد. پس فروش موقعی تمام می شود كه مشتری از ما راضی شده باشد.
6-2 – جلب رضایت مشتریان موجود سهل تر است
زمانی كه یك كالا یا یك محصول بفروش می رسد، اكثراً تصور می كنند كه فروش پایان یافته است و بعد از مدتی، بدون اعتنا به مشتری او را رها می سازند. غافل از اینكه مشتری زنجیره ای بی انتها است. اگر شما بهترین كالا را فروختید و برای مدتها بعد هم مطمئن شدید كه آن سازمان، دیگر نیازی نارد، به هیچوجه نباید مشتری را رها كنید. دلایل متعددی برای این منظور می توان ذكر كرد.
یكی از آنها این است كه با توجه به فرهنگ خاص كشور ما ، اگر محصولی توسط شخص ثالثی مورد تایید قرار گیرد در صد بسیاری از كار فروش انجام گرفته است كافی است یكی از آشنایان شما تعمیر گاهی را به شما معرفی كند كه كار تعمیر اتومبیل را خوب انجام می دهد. دیگر ضرورتی به فكر كردن برای تصمیم گرفتن ندارید و بی درنگ، سراغ آن تعمیر گاه می روید. این قاعده در مورد كالا ، محصول یا سرویس سازمان شما نیز صدق می كند. باید به روشی عمل كنید كه حتماً مشتری ، شما را به دیگران معرفی كند. علت دیگر این است كه حفظ رابطه، مانع از نفوذ رقیب در آن خریدار می گردد و در صورت نیاز مجدد، شما با اطلاعات بهنگام براحتی فروش را انجام می دهید فروش مجدد بمراتب سهل تر از اولین فروش است. علت دیگر، كه به نظر من نیز در درجه بالایی از اهمیت قرار دارد، وجود تغییرات سریع سطوح مدیریت در كشور ما است. فردی كه در سازمانی، بعنوان مدیر فنی یا مدیر خرید یا مدیر كل، سرویس یا محصول و كالای شما را تایید می كند (بستگی به وسعت سازمان، هر چه سازمان بزرگتر باشد امكان تغییر آن فرد سریعتر است) پس از مدتی به سازمان دیگری منتقل می شود و اگر این ارتباط حفظ شود، فروش به سازمان دوم نیز بسیار ساده تر انجام می گیرد. ما در شركت خود از ، تكنیكهای متعددی برای حفظ رابطه پس از فروش با مشتری استفاده می كنیم كه برخی از آنها را بعنوان تجربه مجزا ذكر می كنم.
آنچه كه در اینجا ذكر می شود یكی از این موارد است.
تصمیم گرفتیم كه از مشتریان شركت، برای صرف غذا دعوت كنیم. پس از مدتی بررسی ماه مبارك رمضان را فرصتی مناسب تشخیص دادیم هم به جهت اینكه زمان صرف غذا (افطاری) كاملاً مشخص است و هم باین جهت كه افراد روزه دار، با درصد زیادی این دعوت را می پذیرند. در مورد محل دعوت نیز ، هتل آزادی را انتخاب كردیم كه مككانی دولتی است و حضور مدیران ارشد دولتی در آن راحت تر است.
به هر كدام از فروشندها، بر اساس میزان فروش ریالی سال قبل، سهمیه ای اختصاص داده شد تا مشتریان خود را دعوت كنند. كد هر فروشنده در پشت كارت دعوت نوشته شد و در انتها نیز كارت های دعوت را كنترل كردیم تا میزان دعوت و حضور میهمانان برای هر فروشنده را رتبه بندی كنیم. ضمناً هدایایی نیز تهیه شد و در دعوت نامه ها ذكر كردیم كه از بین حاضرین غرقه كشی بعمل خواهد آمد و بر اساس شماره، به قرعه هدایایی توزیع می شود. استقبال تقریباً بی نظیر بود. 98 درصد دعوت شدگان حضور پیدا كرده بودند و طی صحبت بسیار كوتاهی توسط رئیس هیئت مدیره از مشتریان تشكر بعمل آمد و گفته شد كه بخاطر خرید آنهاست كه شركت ما اكنون پا بر جاست و رشد كرده است و تعداد زیادی هنوز مشغول به كار هستند. همچنین شرح بسیار مختصری از فعالیتهای شركت داده شد و مراسم قرعه كشی بعمل آمد.
در انتهای مراسم و در زمان خداحافظی ، تمامی مدعوین، بلا استثنا، از من تشكر كردند.
سال بعد از آن بنا به دلایلی امكان برگزاری مراسم فوق برای شركت فراهم نبود. با كمال تعجب، فروشندگان دائماً بمن مراجعه مر كردند و می گفتند مشتریان از ما سئوال می كنند كه مراسم امسال شما چه زمانی است. تازه متوجه شده بودیم كه این مراسم چه اثر عمیقی در ذهن مشتریان گذاشته است. به یاد داشته باشید كه صرف غذا با مشتری یك خاطره بیاد ماندنی است. شاید بی علت نیست كه قدما گفته اند «قلمه نانی از سفره ما بخور تا نمك گیر شوی و مرا فراموش نكنی». از آن پس این مراسم همه ساله و بطور ثابت جزء برنامه‌های شركت قرار گرفته است.
7-2 – راز موفقیت در كمیسیون.
برای اخذ یكی از مجوزهای خاص، ناگزیر بودم د ركمیسیونی مركب از نمایندگان وزارت صنایع، بازرگانی، گمرك ایران، بانك مركزی و ریاست جمهوری حضور یابم و برای كسب موافقت اعضای كمیسیون، از طرح خود دفاع كنم.
در روز موعود، به اتفاق رئیس هیئت مدیره شركت، به محل كمیسیون مراجعه كردیم. در اتاق انتظار، نمایندگان چندن شركت دیگر نیز حاضر بودندو پس از اندكی صحبت، متوجه شدیم كه نمایندگان وزارت خانه های مذكور در جلسه حاضر، در سطح مدیر كل هستند و اكثراً با درخواستهای افراد، پس از بحثهای طولانی، بطور صد در صد موافقت نمی كنند.رئیس هیئت مدیره شركت بمن پیشنهاد كرد تا در خواستهای خودو را در یك فضای غیر اداری و غیر رسمی مطرح كنیم.بدین دلیل كه اولاً تركیب كاملاً اداری است و ثانیاً زمان حضور ما در جلسه بعنوان آخرین شركت می باشد و در آن ساعت اعضا بسیار خسته هستند و هر چه از باب فنی و اداری وارد گفتگو شویم، آنها با آن مخالفت می كنند و چون تركیب اعضا و رویه كاری آنها بر این مبنا قرار گرفته است. در ساعت مقرر ما را به جلسه دعوت نمودند، رئیس هیئت مدیره، بعد از معرفی خود از حاضرین اجازه گرفت كه بدلیل خستگی جلسه صبح تا كنون دو لطیفه را مطرح كند و پس از آن صحبت در مورد طرح خودمان شروع گردد. عكس العمل حضار بسیار تعجب بر انگیز بود. همگی با اشتیاق و علاقه به این پیشنهاد موافقت كردند (كه ناشی از خستگی آان از چند ساعت جلسه متوالی بود.) بعد از مطرح كردن دو لطیفه، جو خشك و اداری جلسه كاملاً بر طرف شد و چهره‌های گرفته و خشك و خشن، تبدیل به چهر های بشاش و شادمان گردید.
طرح را بسرعت مطرح كردیم، اعضای كمیسیون بر خلاف سایر شركتها چند سوال راجع به سابقه ما، میزان تحصیلات وضعیت بازار و ; را مطرح كردند كه ناشی از اعتماد آنان بود. در نهایت با درخواست ما بدون كوچكترین تعدیلی موافقت كردند.
بعد از ظهر همان روز، منشی كمیسیون، ضمن تماس تلفنی، به من تبریك گفت و با شگفتی اظهار داشت كه از بدو تشكیل كمسیون این اولین باری است كه اعضا به طور صد در صد، با یك طرح بدون جرح و تعدلی موافقت كرده اند و علت آنرا از می پرسید. در پاسخ به او گفتم، طرح كتبی ما تنها بخشی از كار بود جلب اعتماد اعضا در سایه صحبت دوستانه و غیره اداری راز موقفیت ما محسوب می گردید.
8-2- مشتری باید حق انتخاب داشته باشد.
(فقط موقعی می توان جنسی را به مشتری فروخت كه جنس مورد نظر مشتری را موجود داشته باشیم. نباید او را راهنمایی یا

[ بازدید : 22 ]

[ چهارشنبه 17 آذر 1395 ] 4:38 ] [ علی ]

[ ]

ساخت وبلاگ
خشکشویی آنلاین بستن تبلیغات [x]